Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником.
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Кто-то вложил свое время, силы, профессиональные навыки, составил документ или реализовал задачу. И по итогу он не понимает, правильно ли он это сделал, нужную ли информацию прислал, интересно и важно ли это другой стороне.
Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение делового общения, лишает человека ориентиров и снижает его желание работать с вами.
Обратная связь – это информация о действиях сотрудника, результатах и последствиях этих действий, сформулированная в удобной для восприятия форме.
Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:
- выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
- понять причины нежелательного поведения сотрудника;
- скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
- нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Обратная связь помогает управлять персоналом и повышать эффективность бизнес-процессов. Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.
Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.
Чтобы обратная связь была по-настоящему эффективной и позволяла достигать описанных выше результатов, необходимо при ее использовании придерживаться ряда принципов:
Направлена на устранение текущего несоответствия в поведении или действиях сотрудника.
Например: вы заметили, что сотрудник записал пароль от своего компьютера на листке бумаги и оставил его на рабочем столе. Если сейчас не вмешаться в ситуацию - произойдет нарушение требований безопасности хранения данных.
В данном случае вы безотлагательно предоставляете сотруднику оперативную ОС.
Направлена на изменение негативного поведения или действий сотрудника.
Например: сотрудник несколько дней подряд с опозданием приходит на работу без объяснения причины. Вы уже обращали внимание сотрудника на опоздание, но ситуация не изменилась.
В данном случае необходимо предоставить корректирующую ОС с обозначением последствий для сотрудника при повторении подобной ситуации.
Направлена на поддержание позитивного поведения или действий сотрудника.
Например: ваш сотрудник всегда без ошибок составляет типовой отчет и вовремя передает его коллегам. В данном случае следует выразить благодарность за проделанную работу, и, в качестве развивающей ОС, предложить направить усилия на освоение нетипичной формы отчета на случай непредвиденных обстоятельств.
Чтобы ОС была двусторонней, в ее алгоритме стоит учитывать не только посыл со стороны руководителя, но и обращение к мнению сотрудника.
При этом, стоит отметить, что обращение к мнению сотрудника возможно только в том случае, если сотрудник открыт для взаимодействия, а ситуация не требует безотлагательного вмешательства и указания на конкретные действия.
Обратная связь – один из самых эффективных инструментов в арсенале руководителя любого уровня. Правильное ее использование не только помогает исправить неправильные действия, но и повысить мотивацию и уровень заинтересованности сотрудника в исправлении своего поведения.
Существуют не только разные виды обратной связи, но и разные способы ее предоставления.
Процесс совместного обсуждения с сотрудником его поведения и задавание вопросов со стороны руководителя помогают развивать осознанность сотрудников. Предоставление обратной связи в таком формате называется беседой в коучинговом стиле. При коучинговой беседе руководитель не высказывает свою субъективную точку зрения, а привлекает подчиненного к анализу и диалогу. В последствии, это благоприятно сказывается и на мотивации сотрудника.
Коучинговая беседа – это диалог руководителя и подчиненного, в котором можно проанализировать проблемную ситуацию и разработать пути ее решения, а также проанализировать типичные ошибки в оперативной деятельности.
Цель беседы - добиться того, чтобы подчиненный сам нашел вариант решения (поведения) в сложной ситуации и взял на себя ответственность за результат.
Коучинговый подход в работе руководителя это про то, что сотрудники не только «руки», но и «голова». Что они сами способны анализировать, искать пути решения, принимать ответственность за действия, свои и подразделения, а руководитель может помочь, не навязывая свою точку зрения.
Это позволяет развивать у сотрудников: осознанность, вовлеченность, инициативность и ответственность.
2. Коучинговая беседа так же не получится, если сотрудник не хочет в ней участвовать или не обладает достаточной квалификацией по отношению к обсуждаемому вопросу. Наличие у сотрудника желания и умения прилагать усилия для поиска решения и внедрения его в жизнь - дает возможность провести коучинговую беседу и получить от нее результат.
3. Если сам руководитель не имеет навыков проведения беседы в коучинговом стиле и не хочет этого делать, то даже при доверии и желании со стороны сотрудника - ничего не получится. Конечно же важно желание и умение руководителя тратить силы и время на развитие подчиненного.
Это позволит не только повысить эффективность беседы "здесь и сейчас", но и выстроить долгосрочные взаимоотношения с сотрудником.
Безоценочность. Чтобы позволить человеку максимально раскрыться в беседе, необходимо убрать суждения, шаблоны, свою или навязанную картину мира
Уважение. В беседе принимают участие два абсолютно равные человека. У каждого есть свое мнение, ценности или позиция, и мы уважаем эти различия
Эмпатическое (активное) слушание. Поддерживайте в человеке желание говорить, делиться своим мнением, предлагать свое видение ситуации и решения проблем
Подлинный интерес. Доверие – основной фактор и ресурс в коучинговой беседе. Люди тонко чувствуют подлинный интерес собеседника или его отсутствие
Структурированность и одновременно гибкость позволили этому инструменту стать одним из наиболее популярных в управленческой среде.
Речь о GROW. Это инструмент, который состоит из четырех блоков с вопросами и рассматривает такие темы, как:
- определение целей/образ результата разбираемой ситуации
- оценка текущей ситуации с позиции понимания реальности
- изучение возможностей, выбор наиболее эффективных способов достижения целей
- определение дальнейших шагов для достижения конкретного результата
Освоив принцип беседы по GROW вы больше не будете ломать голову над тем, какой вопрос задать сотруднику.
Во время данной встречи руководитель обсуждает с сотрудником его цели и процесс их достижения, а так же те сложности, с которыми сотрудник сталкивался, и как он их решал. Так же во время данной беседы руководитель дает сотруднику обратную связь о том, как и какие действия сотрудника позволят ему достичь лучшего результата. А использование коучингового стиля при проведении данной беседы способствуют повышению лояльности и мотивации сотрудника.
Обзорная встреча – это формат встречи работника и его непосредственного руководителя в рамках промежуточной оценки достижения целей.
Основное назначение встречи – обсуждение прогресса и процесса достижения целей, а также направлений повышения эффективности работника.
Для подготовки к обзорной встрече и ее успешного проведения используются карта целей подчиненного и форма «Полугодовая обзорная встреча».
ЦЕННОСТИ БАНКА РОССИИ
Ценности Банка России – это «становой хребет» корпоративной культуры. Поведенческие индикаторы, описанные в ценностях, помогают сделать вывод о том, соблюдает ли данный сотрудник или руководитель ценности, или нет. При этом если поведение идет вразрез с декларируемыми намерениями, это оказывает разрушительное воздействие на всю организацию, на всех сотрудников.
Ценности, в том числе, помогают руководителю принимать решения в ситуациях, когда нет формализованных шаблонов поведения
Ценности помогут:
- Быть эффективными в постоянно изменяющихся условиях
- Оставаться единой командой с едиными принципами и подходами к работе и взаимодействию друг с другом
- Принимать выверенные и обоснованные решения, которые в конечном счете сделают Банк России таким, каким он необходим стране и обществу - эффективным, гибки, открытым и при этом стабильно надежным
- Сверить ожидание организации и руководства и оценивать соответствие между декларируемыми ценностями и реальным поведением
- Транслировать вовне, кто мы и как мы строим свою работу
Для исключения субъективного трактования в понимании ценностей были прописаны индикаторы. Опираясь на индикаторы можно точно сказать придерживается ли сотрудник ценностей БР или нарушает их.
